Уверенное, прозрачное и честное управление является основой развития любой компании. Наладить такую систему руководства, чтобы работники на всех уровнях быстро решали поставленные задачи, самостоятельно устраняли недостатки и отвечали за общий результат, очень сложно.
О методах совершенствования управления мы беседуем с практикующим бизнес-тренером консалтинговой компании Visotsky Consulting, управляющим партнером Школы владельцев бизнеса Алёной ШИПОШ.
– Алёна, каждый руководитель стремится создать «команду мечты». Идеальный работник – какой он?
– Идеальный вариант сотрудника – это человек, который без давления и контроля производит нужные руководителю результаты и постоянно их улучшает. Каждый наниматель, прежде чем формировать коллектив, должен представить себе свою идеальную команду. Это индивидуальное понятие, причем оцифрованное.
– Как выглядят крутые работники?
– Крутой работник, прежде всего, продуктивен, он работает на результат и анализирует итоги своей работы. Он также имеет набор подходящих для данной работы личностных качеств. Кроме того, хороший работник имеет правильную мотивацию. И к тому же он должен быть компетентен.
– Почему компетентность на последнем месте?
– Я считаю, что в век информационных технологий появляется все больше профессий, для которых не критично отсутствие определенного образования.
– В чем заключается продуктивность работника и как ее измерить?
– Продуктивный человек видит то, что нуждается в улучшении, он может предложить решение, как это улучшить, сам может воплотить решение в жизнь и сделает это без какого-либо давления со стороны. Все эти качества в совокупности характеризуют продуктивного человека. Он создает завершенный продукт, который не надо дорабатывать. Чтобы проверить продуктивность, можно во время собеседования предложить соискателю ситуацию и посмотреть, как он с ней справится. При этом важно контролировать, чтобы ситуация не была решена формально, например, при помощи знакомых.
Чтобы человек работал продуктивно, он должен четко представлять себе свои задачи, ценный конечный продукт (ЦКП). Естественно, прежде всего, сам руководитель должен понимать и четко формулировать, какой ЦКП от человека (или от должности) он хочет получить. ЦКП должен быть прописан в деталях. В принципе, базис управления – это не наем персонала, а создание продукта. Например, ценный конечный продукт секретаря – принятый, зарегистрированный и перенаправленный по адресу телефонный звонок. Если звонок (продукт) попал не по адресу – он не ценный, а если не хватает информации об абоненте (номера телефона и т.п.) – не ценный и не конечный. ЦКП продавца – деньги в кассе и т.д.
– То есть уже на этапе отбора следует «прощупывать» продуктивность соискателя. С личностными качествами, наверное, проще? Их же указывают в резюме.
– Да, но при найме обращают внимание лишь на те, которые нужны компании. Такие личностные качества, как общительность, активность, усердность, планирование, – хорошие инструменты для производства ЦКП. Но руководителю может требоваться работник и с иными качествами, в т.ч. эмоциональными (усидчивость, устойчивость к стрессам и т.д.). Даже агрессивность может пригодиться в работе, если она востребована клиентами. Не стоит забывать о том, что некоторые личностные качества люди успешно маскируют, например, активность. Выходом из положения может быть практикование компанией нескольких испытательных сроков.
Такое важное личностное качество, как ответственность, подразумевает, что человек отвечает за конечный результат. И даже если результат плохой, признает это, анализирует свои ошибки, изучает положительный опыт и исправляет ситуацию. Если сотрудники компании не берут на себя ответственность, значит, либо им не хватает знаний, либо они не представляют себе свой ценный конечный продукт.
– Что такое правильная мотивация?
– По определению, мотивация – это то, что движет человеком изнутри, побудительная причина к тому, чтобы действовать или вести себя определенным образом.
Шкала побудительных мотивов выглядит следующим образом: чувство долга (верхний уровень), личная убежденность, личная выгода, деньги, страх (неприемлемый уровень мотивации). Самый тяжелый способ управления компанией – если люди в ней работают исключительно ради денег, а единственная мотивация – оплата.
Люди считают, что каждое их действие чего-то стоит, и если конкурент предложит больше, они уйдут. У таких работников нет лояльности к компании, нет целей. Однако «деньги» – не самый распространенный уровень мотивации (его доля в корпоративных системах мотивации – примерно 3%).
Самый популярный вид мотивации – личная выгода (работа в хорошей компании, запись в трудовой книжке, персональный помощник, служебный автомобиль и т.д.). Люди этого и «денежного» уровня мотивации ставят вопросы: «Сколько мне заплатят?» и «Что я получу?». Именно с мотивацией «деньги» (100%) и «личная выгода» (99%) люди приходят в компанию.
Задача директора – поднимать уровень мотивации сотрудников в своей компании. Рассказывать сотрудникам о достижениях компании, целях и замыслах.
Личная убежденность – это уровень мотивации профессионалов, людей с принципами. Сотрудники с такой мотивацией стремятся совершенствоваться в профессии. Мой опыт показывает, что руководитель с принципами привлекает в компанию сотрудников с принципами. Но люди принципа уходят, если их убеждения противоречат принципам руководителя.
В качестве ориентира для принципиальных людей можно посоветовать 13 принципов успеха Бенджамина Франклина. Личную убежденность должны иметь топ-менеджеры и руководители организации. Очень важно создать и поддерживать в компании привлекательную для таких работников среду: согласие в коллективе, комфортные рабочие места, понятная система заработной платы, четко описанные обязанности. Кроме того, руководитель должен быть примером для команды. Например, основатель сети ИКЕА сам летает эконом-классом и покупает одежду в стоковых магазинах, т.к. его принцип – экономия. Если компания занимается здоровьем, принципиально важно, чтобы ее работники были здоровы, вели активный образ жизни. Люди принципов – это законодатели мнения, они «зажигают» сотрудников. Руководитель обязательно должен освещать им цели компании, стратегию по их достижению. Работники всегда хотят получить ответ на вопрос: «Зачем нам изменения?». И если что-то делается скрытно, это уже манипуляция людьми.
Если говорить о чувстве долга, то оно встречается реже. К примеру, многие представители таких сфер, как медицина, образование, относятся к своей работе на уровне долга. Среди нанятых сотрудников в других сферах тоже есть такие люди. Им важно то, что компания дает своим клиентам, качество, полезность продукта. Таким сотрудникам очень важны глобальные цели, которые преследуются компанией, широкий масштаб «игры». Они проявляют преданность своему делу и преданность компании.
– На какие нюансы найма вы обратили бы внимание руководителей?
– Мы уже говорили о том, что наем начинается не с собеседования, а с формирования ЦКП и должностных инструкций. Потом предстоит сформулировать объявление о вакансии. Надо иметь в виду: часто люди ищут новую работу лишь потому, что на прежней им стало скучно. Поэтому вакансии лучше формулировать с вызовом, определенными барьерами. В объявлении должны быть указаны только необходимые качества работника. Подумайте, принципиальны ли для вас возраст и образование кандидата (эти ограничения часто бывают лишними). Важно четко представлять, сколько стоит наем неправильного кандидата. Нашей компании, например, ошибка рекрутера обходится примерно в 3 тыс. USD.
Мне нравится такой инструмент, как групповые собеседования. Сначала необходимо пригласить всех кандидатов на вакансию одновременно, назначив им дату и время собрания. Затем следует рассказать им о компании (можно в презентации), т.е. заинтересовать людей работой, объяснить, почему они должны работать именно у вас. В идеале после презентации все кандидаты должны остаться на собеседование, но кто-то может и уйти. После собеседования целесообразно провести глубокое тестирование на личные качества. Потом можно предложить кандидату тестовую неделю, которая покажет, насколько комфортно новый работник чувствует себя в компании (это время можно оплатить в случае, если сотрудник остается).
Не лишними будут проверки в социальных сетях. Кстати, самое хорошее впечатление о себе на собеседованиях создают аферисты. Поэтому советую звонить на предыдущие места работы и спрашивать, какие результаты показывал работник (в цифрах). Вас должно настораживать, если руководитель говорит только о личных качествах уволенного работника.
– Допустим, мы нашли продуктивного сотрудника. Как его удержать?
– Есть несколько важных моментов.
Во-первых, всех работников надо ознакомить с организующей схемой компании, которая наглядно показывает, как выстроен бизнес-процесс по функциям. Схему необходимо продумать одновременно с ЦКП. Каждый сотрудник должен понимать, какой результат ждут от него, какой – от его соседа (т.е. ЦКП каждого человека), кто в каком отделе работает, кому подчиняется.
Во-вторых, система показателей работы (статистика) должна оформляться в виде графиков, чтобы люди представляли себе уровень вклада в общее дело каждого сотрудника и каждого подразделения. Эта статистика – пульт управления компанией. Все персональные решения должны приниматься в зависимости от положения в графике.
В-третьих, надо наладить координацию, что позволит правильно расставлять приоритетность в задачах, избегать «форс-мажоров» и выяснений «кто прав, кто виноват», повысит скорость выполнения задач.
В-четвертых, компании необходимо четкое финансовое планирование. Если оно правильное – у организации нет просроченных счетов, доход прогнозируемый и стабильный, все ключевые сотрудники принимают активное участие в планировании и получении дохода, персонал берет на себя ответственность за доходы компании.
Пятое, о чем обязательно надо упомянуть, это система стратегического управления. Стратегические задачи должны быть выделены на фоне остальных. При стратегическом планировании они становятся обязательными на каждой неделе. Сотрудники берут и несут ответственность за свою часть стратегических задач.
И последнее – система финансового мотивирования, при которой сотрудники начинают действовать как единая команда, заинтересованная в увеличении прибыли компании. Эта система сама гармонично встраивается в схему управления при условии, что работают все предыдущие инструменты.
Вот такой проверочный список из шести пунктов, последовательных элементов управления, поможет создать и удержать продуктивных сотрудников. Люди любят работать в прозрачных системах, когда все налажено, они хотят туда приходить, хотят там оставаться и развиваться.
Беседовала
Елена ПЕТРОШЕВИЧ
